实录 华胜张璟 门店如何实现卓越运营 华胜成长赋能之路

7月29日，“2016全国汽服门店盈利能力提升研修会·长春站-门店营销专场”，AC汽车携手众多业内大咖，为东北区域的汽车服务门店带来最有料、最接地气的营销实战分享！

广州华胜企业管理服务有限公司助理总裁兼苏州大区总经理张璟先生出席此次论坛并围绕“门店如何实现卓越运营——华胜成长赋能之路”做主题分享。

以下是本次演讲实录：

我想各位了解华胜的人都知道华胜比较厉害的在于运营，我们都说是靠运营落地生存，并在这个行业逐步走出自己的一条路，今天我和大家分享一下华胜的经营之道。

企业如何给分店“赋能”？一个企业经营的好坏一定是自己拥有了什么不是别人给予了你什么，也许你借助别人的平台、资本、力量，我们放到中端的门店，很多车间技师们有了一点能力之后就自己开门店，从一开始华胜是比较愿意做这样的行为，十年前我们还没有那么强的储备能力，那时候是采用嫁接的模式帮助华胜快速成长，提升我们的运营。

但在现在华胜已经转型成了汽车维修厂解决方案的企业，我们认为这种嫁接并不一定适应我们的发展，更多的是我们具备，你自己拥有打市场的能力比别人来给你嫁接的在目前我们这样更贴近客户更有价值。

跟大家简单的介绍一下华胜，我们是豪车专修的品牌，目前在全国到上个月月末我们已经开分店店号136号，我们分布在全国70多个城市。第二个品牌叫宜修连锁，我们分裂出了这样一个企业，后来我们发现在中端门店加盟的时候大家对普通车型的维修更有吸引力，这块希望和华胜有更多的连接。第三是极配正品配件连锁，全国也有了30多我家店。第四个品牌是匠人漆坊。刚才我们在一开始的时候AC主办方也说了中国汽车行业1.0、2.0、3.0，华胜对这些也有理解，十多年前是纯粹的贸易股市，那时候客户不懂车，客户对产品不了解，客户对自己的车往往是使用。

但是随着客户的成熟变成了现在的样子，其实客户是被我们教育得越来越聪明，现在大家都在提服务，为什么大家对服务有需求？我们要跟4S店竞争时候一定要说他们有一些信息不透明，他们一定说我们不标准，其实很多竞争对手我们台上会握手，但台下却不是，在这样过程中汽车的后市场变得越来越复杂，这几年大家慢慢结盟，用互相携手的方式，通过这一两年的努力（证明）这种方式往往也是比较脆弱的，因为盟主一旦有死心以后联盟就断了。

我们是更强调服务，更强调对客户需求的把握，到了汽车3.0时代一定是这样子，那时候一定会出现很多专业的维修，现在华胜只是做了品牌的专修，未来可能有发动机的专修、底盘的专修，包括更多细分的种类，客户也会对我们有更多的需求。

我们认为很多企业会走偏，他认为他的服务是嫁接在我们的平台上，会在你这个店里买我们的维修服务以后搞一些其他商品在这里卖，看起来是很低的价格，但我们在这个行业生存下来让这个行业不断向前走客户对我们最基本的需求是向前走，所以未来的客户一定对咱们这个行业内的伙伴们所强调的服务是能不能在咱们这个平台上，在这个企业深获得他所想要知道的，而他又很难夺得的车的信息，这是我们能提供更好服务的方向。

在中国未来的汽车市场上只有两个人，一个是有对车辆有服务需求的人就是我们的车主，他想做维修保障，另外是能够提供这些服务的修理工，所以未来的整个汽车平台我们把它理解为这两个人，华胜我们未来可以提供良好的服务，比如你是五星，他是四星，客户可能会选你四星，我们还可以提供零部件的平台，第三个是对车主的付出，你们在日常的维修中肯定有很多车主把你们搞得晕头转向，也会有很多车主问你们很愚蠢的问题，所以我们会帮车主做分裂，华胜会转身成这样的平台企业对接。同时我们又能够提供线下的服务据点，所以华胜现在的四大品牌我们会往这个方向着力发展。

华胜的分店投资额大约300到500万元，建筑面积3000到4000平方米，大概我们目前最新的运营数据会在第四个月实现。宜修门店小一点，50万就可以干。我们的零部件不仅仅是自己用，也对全行业开放，第四个就是匠人漆坊，建筑面积在500到2000平方米，投资额30到150万元，未来通过标准化运营流程把成本降低。

门店运营的方法：

开好一家修理厂需要问自己很多问题，我们的团队、技术、营销、客户关系、我们从哪里选流程？可能这些我们在座的各位开店的时候都思考过，华胜也是这样，我们在开店的时候会有一个手册，开店会有58个问题，你们这个问题选址的场地等符不符合我们的标准，你的运营团队、营销团队你有没有回答得清楚？

刚才我们主办方说是不是你们的激励机制，或者企业未来发展的愿景是不是已经植入在愿意和你合作的伙伴的身上，华胜一开始也是先干一家修理厂，我经常和大家分享大家想一想世界上第一家修理厂是为了挣钱而生的吗？一定不是。那时有了车，有了车就一定会坏，坏了就一定会修，他一定不是为了挣钱，是为了服务。

我们做修理厂最怕两件事情，第一个是有钱，经常有宝马4S店的人到我们那里应聘，我都跟他们说我希望你能够做一个动作，你在4S店是光鲜的，穿着品牌的服装，打着领带，听着高雅的音乐做工作的，我会让他们把脸弄脏。所以这种创业者的心态不断要求我们的团队不要浮躁的精神是经营好一家修理厂所具备的心理因素。

当华胜也开始做了发展，做了连锁，我们主要服务于三嫁衣裳企业，开始做连锁有哪些关键因素？首先你的品牌，同时你的定位是什么？你的组织应该怎么样进化？你的盈利模式是什么？你采用什么标准化运作？现在经常一些老板会训员工，当我们的团队出现错误的时候我们作为老板经常讲资本，当时我是这样做的为什么你不行，所以说当我们分店出现更多的时候三家以上我们作为老板没法到处去跑的时候，从广州到上海第一家跨区域发展门店的时候我们也遇到了很多问题，当时我们的周总就把副总派到了上海，当时我们就说如果你再开店怎么办？

我们真正要想最重要、最核心也是最困难的有两点，第一是盈利模式，我们说洗车、保养、保险，很多人想不明白我们修理厂干以后就去卖二手车等，后来发现投入大量资源进去却不盈利，所以我们要考虑要怎么挣钱。所以首先要想明白盈利模式是什么，第二就是简单、明了、可执行易复制的标准化管理体系，我们大多数是靠手艺吃饭的人，在大家的团队里其实最难管理的是大工们，所以你如何用他们的语言和他们沟通，让他们成为和你一样的人，就是应该更简单更明了。

我们华胜是怎么做的呢？我们对于客户是有两个属性，因为客户第一个属性一定车，我们跟客户发生联系，或者说能够保持亲密的互动关系是因为他有一部车，如果他没有这部车我想这个客户和他仅仅是朋友，客户对车的需求最简单的就是把车修好，第一就是你技术有没有保障，配件好不好。客户第二个属性就是服务好客户，所以我们强调客户体验，强调积极的客户体验。华胜认为可以去传播的可以去分享的可以去推荐的可以去带别人来的，可以引入的这才叫极致的体验。

另外就是我们的组织竞争力，我们的企业文化、团队、标准化体系怎么样建立才能真正建立良好的连锁店的体系，才能真正开好连锁店，所以这涉及到人力资源的战略，财务的战略，拓展的战略，IT的战略。现在互联网我们也通过手机下单、微信支付等投入，我们算了一下累计投入大概超过1个亿。华胜是怎么做的呢？第一是统一思想，要把思想统一，你想问题的方式和我想问题的方式一定有很多角度，但最后的出发点、落脚点一定要统一。

华胜的经营管理哲学是以客户为中心，以员工为本，以文化为灵魂，以战略为指引，以企业价值最大化为经营决策标准，以标准化管理体系、人才培养体系和供应链体系为三大战略支撑，整合产业资源，拥抱互联网，为客户提供极致的维修服务体现，为员工提供快乐健康的成长平台，引领行业发展，打造中国汽车专修第一品牌，在汽车维修服务业塑造新的商业文明。

华胜会告诉我们每一个员工遇到问题会怎么办？所以华胜修理了积分榜，我们在集团内做了一些事情，可能根据自己潜意识做了一些事，我们是不是这个事做错了？我们的经营哲学告诉大家我们要把企业办成什么样子，我们的愿景是什么，我们的经营之道是什么？

我们逐步在加速我们发展的的步伐，一定会引入很多外部资源。我们统一了企业经营的价值观、统一企业经营战略方向、统一企业经营政策和策略。咱们华胜企业也好、修理厂想让挣钱其实不难，我们利润是通过客户来的，所以我们有关键的数据，新客户、维修率、新客户数、流失率等，这个看起来好简单，华胜会把最复杂的事情简单化，所以企业经营的过程中一定有一个事情，华胜希望把它变得越来越简单，我们企业经营就是五大结果数据，这就是数据得来的结果，结合这些数据我们又会衍生出很多的小数据，某一家企业好我们要做评价，你连锁做得大一定会问地经营规模有多大，你有多少活跃数，华胜认为一个好的数据背后一定是做对了一个事，所以数据背后一定是有一个步骤或是几个步骤，就像把大象放入冰箱，这些动作要串联成一个流程，这个流程就是标准化的运营体系。

我们和华胜分享一下数据，我们要想拓展一定要杜比标杆的数据，但是数据化的关系与企业战略及经营管理实践相脱节，同时数据大量不规范、不一致、不完整的问题常常存在分歧，同时数据报告不能够快速获得，分析能力低下，看不透本质等，我们要在漫长的90-120之内和客户持续保持联系是我们需要思考的问题，如果这个时间段你没做就会发现你失去了对客户把握的能力，所以我们认为数据的使用有很多层次，最基本的是查询，这仅仅是战斗水准，还可以汇总统计，这都是在比较低的层次。

到了比较上层的水准就是经营分析，我们要求每个门店具备经营分析的能力，同时我们整个连锁现在从2013年年底开始数据驱动，在开连锁店的时候很多人会想我要投入多少费用？我要用多少人？要用多少人才？我们发现现在很难的是不知道怎么把钱花在刀刃上。

华胜认为做好修理厂需要做好5件事情：

一、拓客力。很多互联网公司或者很多企业把它当做了核心，但并不是，咱们是落地企业，想拓客其实不取决于你的技巧，所以想拓多少客一定取决于你的决心。

二、留客力。拓客拓进来以后要想怎么留住，咱们不是卖个洗衣机、冰箱，留客力是留住客户重复消费的能力，我们要想如何让客户持续的记得我们，当一个人的消费，维保也好等都是刚性需求，当出现刚需的时候客户一定在脑子里搜索能给他提供这个的门店，持续产生这个印象是取胜的关键。

三、维修力。维修力也是你产生利润的关键，是重要的核心竞争力，华胜在这两年更多的产用了产品化，未来汽车后市场一定会走入专修，所以什么是专业？想想我们用的化妆品等，以前我们用的就是洗发水，后来出了去屑、去油等功能。

四、管控力。

五、组织力。我们华胜这么多店整个机关是很庞大了，200多个一年工资5000万，咱们作为连锁企业能够迅速发展更取决于我们的组织力，我们要复制一个成一个，复制一个让他规避风险。当市场碰到问题的时候我们就要进行我们的管控，我如何管控我的企业，如何控制企业的风险。

这是我们作为经营企业在座老板每个月最关心的，未来我们所有数据都围绕这五个。所以华胜认为相对的竞争力是拓客力、留客力、维修力，绝对竞争力是管控力和组织力。

具体到门店我们是怎么做的？华胜认为我们的分店根据五位模型的不同会在不同阶段使用不同的战略，我们根据我们分店、门店所处不同阶段给出它应该在这个时候做出什么事情的标准，我们刚才说过客户活跃率，我们的800也好，1000也好只是在这120天活跃率跟你关系的，接下来我们就要留客，同时到了1000到1200的时候就要把维修力进行提升，我们有会对它做明确的要求。第四阶段就是完全的管控力，我们月产值就在1200万到1400万。到了1400到1800的时候我们就要求组织力。

这就是我们关于大数据和小数据的一些关系，比如说单产，我们如果做单产，我们系统里会帮助做分析，有小单也要有大单，所以我们结合这个会做一些小数据的分解。我们会强调你们要做什么事，包括有多大的影响都告诉他们，比如你占比4%会单产会有多少？比如说3块或者5块。

接下来要做经营分析，什么是经营分析？经营分析是实现企业经营目标的重要的方法，我们认为需要去判断通过数据的变化判断团队的经营，有时候我们发现单产提升不了时候利润结构也出现了问题，所以说对于数据的深度理解一定是理解到一个个的行为，你要通过数据还原现场的场景，你如果能到这个层面这才是经营分析。

我们每一周会开一个会议，我们看一些哪些区域和门店出了问题，我们要做检讨，分店要开月度绩效会。同时我们周会也要做经营分析，白板上全是数据，自己要设定目标。每天的会议如果不开好你在月底解决的时候已经解决不了，所以的经营分析都是分析结构，所以要“日事日清，如清日高”。

我们这些都做完了以后在一个月会开一个绩效会，华胜是比较会做总结，我们很多门店发现这个数据做的不好以后会做一个检讨，因为他知道马上领导会去查他，做的好的分店也要马上去做一个总结，因为去学习。根据不同层次我们有15字句，总部就是“建标准、做培训、抓检核、给据、找资源”，到了区域就要“搭班子、导文化、定策略、研标杆、抓考核”，到了门店我们要“抓客户、稳团队、推产品、导标准、创利润”。

我们分享的大概就这么多，华胜也是一个开放的平台，希望能够和大家共进退，如果大家有需求或者觉得愿意和华胜一起参与分享的，希望和大家在这个平台上越走越远。

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此外，本场研修会也得到了固铂轮胎、康众汽配连锁、索菲玛滤清器、CTP德式精养、威固中国、泰克中国、快准车服、巴图鲁和知店SCRM等品牌及企业的大力支持，使得会议圆满顺利举行。

*本文由AC汽车根据现场演讲速记整理而成，不排除有个别错别字及疏漏。欢迎大家阅读和分享，如需转载请务必注明出处，谢谢。